05 Risicoparagraaf

Wij hebben een duidelijke strategie om onze volkshuisvestelijke doelen te realiseren. Hierbij is het aangaan van risico’s onvermijdelijk. De directeur-bestuurder is eindverantwoordelijk voor het bepalen van wat daarbij maximaal acceptabel is, oftewel welk risiconiveau acceptabel is. Met behulp van risicomanagement maken we inzichtelijk welke risico’s we lopen en welke maatregelen we treffen om deze risico’s te beperken tot een aanvaardbaar niveau.

Toelichting belangrijkste risico's

De top drie risico's zijn de risico's met de hoogste risicoscores, op basis van de ingeschatte kans dat dit risico zich voordoet ondanks getroffen beheersmaatregelen en de mogelijke impact ervan. Het gaat om de volgende risico's: 

Informatiebeveiliging - onze afhankelijkheid van systemen en data is groot, terwijl we tegelijkertijd een toename zien van cyberaanvallen en gijzeling van data. Dit kan leiden tot schade aan data, mogelijke datalekken en het niet meer beschikbaar zijn van systemen en data waardoor de bedrijfsvoering stil komt te liggen. Informatiebeveiliging is in grote mate afhankelijk van menselijk handelen en is hierdoor kwetsbaar. We zorgen dat onze medewerkers zich bewust zijn van het risico van hun handelen, we hebben een actueel en werkend informatiebeveiligingsbeleid en hanteren de bewaartermijn vanuit de AVG. 

Een onderpresterende lokale overheid en een grote rol van de provincie - we zien een steeds grotere rol van de provincie, die geen directe gesprekspartner van de corporaties is, en een lokale overheid die moeite heeft om tijdig te leveren. Denk aan het leveren van grondlocaties, het versnellen van procedures en de inzet in het sociaal domein. Aangezien we in grote mate afhankelijk zijn van de inzet van gemeenten op deze onderwerpen heeft dit effect op de tijdigheid van besluitvorming en het leveren van onze prestaties op langere termijn. Om dit risico te beheersen maken we kritische en meetbare prestatieafspraken en we monitoren de voortgang hierop en stemmen tijdig met gemeenten af. We vergroten de kennis over woningcorporaties en haar opgaven bij de gemeenten, onder andere in één op één contacten maar ook door het organiseren van themabijeenkomsten. We activeren gemeenten om beleid op te stellen, zoals woon(zorg)visies en we participeren actief bij de totstandkoming hiervan. 

Duurzaam bedrijfsmodel -  met stijgende huren die in contrast staan met betaalbaarheid, een toename van de uitbreidingsinvesteringen en noodzakelijke duurzaamheidsinvesteringen in combinatie met onrust in de wereld en onzekere economische tijden met hoge inflatie en de beperkte beschikbaarheid van mensen en materiaal staat ons (toekomstig) exploitatieresultaat onder druk. We zien een stapeling van maatschappelijke opgaven en duurzaamheidsopgaven. Om vroegtijdig te anticiperen toetsen we de financiële haalbaarheid en weerbaarheid door het uitvoeren van meerjaren doorrekeningen en financiële scenario analyses en waar nodig sturen we bij. Door het hanteren van intern hogere normen dan de toezichthouder kunnen eventuele lastenverzwaringen worden opgevangen. Investeringsbesluiten beoordelen we op passendheid binnen ons eigen normenkader voor investeringen. Investeringen worden individueel beoordeeld en besproken op MT niveau, waarbij afwijkingen op het normenkader toelichting vereisen.

Kwalitatieve en kwantitatieve mismatch vraag en aanbod - door demografische ontwikkelingen en ontwikkelingen rondom wonen en zorg maar ook door het niet beschikbaar komen van betaalbare grondlocaties wordt het lastiger om het woningaanbod voldoende aan te sluiten bij de huidige én toekomstige kwalitatieve en kwantitatieve vraag naar woningen. We zorgen voor een goede samenwerking met zowel gemeenten als huurders zodat we door middel van goed overleg tot een gezamenlijke basis komen voor een woonvisie, waarin conflicterende belangen en zienswijzen niet leiden tot onoverbrugbare conflicten. Op basis van actuele woningmarktonderzoeken zorgen we voor een actuele wensportefeuille en ter verdieping stellen we gebiedsvisies vast. We geven uitvoering aan de wensportefeuille.

Betaalbaarheid - economische en politieke ontwikkelingen en instabiliteit en onrust in de wereld wat leidt tot hoge inflatie, stijgende (energie)prijzen en hierdoor overige lastenstijgingen zorgen dat de betaalbaarheid van onze huren en de woonlasten voor onze huurders onder druk staan. Het risico van huurachterstanden en betalingsproblemen neemt toe. Om de woonlasten zo laag mogelijk te houden zorgen we voor een terughoudend huurbeleid met een streefhuurbeleid met een prijsniveau van de voorraad passend bij de inkomens van onze doelgroep. We wijzen de vrijkomende woningen passend toe waardoor de huurprijs aansluit bij het inkomen van de huurder. Bij nieuwbouw en renovatieprojecten kijken we naar de totale woonlasten en niet alleen naar de huurprijs. We stimuleren energiezuinig gedrag door goede informatievoorziening en de inzet van energiecoaches en we investeren in duurzaamheid om energielasten te verlagen. Als er sprake is van huurachterstanden, dan beïnvloeden we deze door een preventieve en vroegtijdige aanpak. We hebben de wet eenmalige huurverlaging toegepast.

Kwalitatieve en kwantitatieve bezetting - door (technologische) ontwikkelingen worden steeds vaker andere eisen gesteld aan het werk van onze medewerkers. Zowel de werkgever als de medewerker zullen in deze ontwikkeling mee moeten gaan. Er is sprake van een hoge mobiliteit van medewerkers, ook wij zien dit terug in onze in-, door-, en uitstroomcijfers, terwijl het lastig is om nieuwe mensen aan te trekken. Om hierop in te spelen hebben we een gestructureerde aanpak van onze strategische personeelsplanning, we hebben kennis van toekomstige ontwikkelingen en we hebben een visie op hoe op deze ontwikkelingen in te spelen. We zorgen voor een goed loopbaanbeleid, waarin doorstroom van medewerkers wordt gestimuleerd, we trekken door middel van stages en traineeships een jongere generatie aan en we faciliteren medewerkers op het gebied van kennis, competenties en persoonlijke ontwikkeling. We zijn altijd op zoek naar de balans van de behoefte van de individuele medewerker en de vraag van de organisatie. 

Bij het bepalen van het meerjarenperspectief en onderliggende scenario’s (zie paragraaf 4.6) houden we rekening met onze strategische risico’s. Deze jaarlijkse herijking en scenario analyse geeft ons tijd en ruimte om tijdig bij te kunnen sturen op ontwikkelingen.