07 Bedrijfsvoering

Elke dag werken we met ruim 170 bevlogen collega’s aan onze missie: een thuis voor onze huurders, nu en in de toekomst. Onze strategische koers is daarbij het kompas voor ons denken en doen. Belangrijke waarden voor ons zijn:

• Oog voor ieder mens
• Duurzaam
• Vernieuwend
• Samen

De strategische koers geeft richting aan de keuzes die we maken en de activiteiten die we uitvoeren. Naast houvast geeft de koers ook voldoende ruimte om mee te bewegen met ontwikkelingen. Zo kunnen we goed inspelen op de veranderlijke, onzekere en complexe wereld waarin we leven en werken. Dat doen we samen met onze huurders en samenwerkingspartners.

In 2021 herijkten we onze strategische koers. We constateerden dat de basis staat als een huis. We kunnen verder op de weg die we een aantal jaren geleden zijn ingeslagen. Maar we staan voor grote uitdagingen en opgaven. Om hierop in te spelen, actualiseerden we de koers en pasten we onderdelen aan. Met deze koers kunnen we weer een aantal jaren vooruit!

In paragraaf 7.2 lees je hoe we het proces van herijking van de strategische koers hebben aangepakt, als onderdeel van onze organisatieontwikkeling.

Een aantal opgaven uit onze strategische koers is groot, complex en onvoorspelbaar door de snel veranderende maatschappelijke context. Deze opgaven kunnen we alleen realiseren als we meerjarig en in samenhang activiteiten uitvoeren, binnen onze organisatie en met onze samenwerkingspartners.
We sturen hierop vanuit drie programma's, waarin we werken aan de volgende doelstellingen:

• Programma Wonen, Welzijn & Zorg: samen meer ouderen en kwetsbare doelgroepen goed thuis laten wonen;
• Programma Vernieuwend Actium: meer lef, plezier, kennis en kunde om te blijven verbeteren en vernieuwen;
• Programma Duurzaam Actium: verkleinen van onze ecologische voetafdruk door met al onze activiteiten niet meer CO₂ en andere schadelijke stoffen uit te stoten dan de aarde kan verwerken.

De activiteiten die hebben bijgedragen aan het behalen van deze doelen, lees je door het hele jaarverslag heen. Vanuit de programma’s sturen we op samenhang van de activiteiten en houden we in de gaten of de programmadoelen worden gehaald. De drie programma’s liggen eind 2021 op koers. Wel merken we dat het balanceren is tussen wat de ontwikkelingen en ambities van ons vragen en wat we als organisatie aankunnen. Dit leidt er toe dat we soms moeten versnellen of juist vertragen.

Vanuit bovenstaande principes van de lerende organisatie, richtten we het proces in van herijking van onze strategische koers. Nadat het management de kaders had vastgesteld, hebben we in een online kenniscarrousel aan alle collega’s gevraagd: wat zijn belangrijke ontwikkelingen waarmee jij in je werk te maken hebt en krijgt? Welke onderdelen van onze huidige strategische koers moeten we voortzetten en verbeteren? Welke nieuwe onderdelen moeten we toevoegen? Waar zijn we trots op, wat kunnen we goed? En wat hebben we nog te leren, wat kan beter?

Deze opbrengst legde een belangrijke basis voor de herijkte koers. In kleinere groepen, in wisselende samenstellingen, zochten we verdieping. We maakten een omgevingsanalyse van ontwikkelingen die op ons afkomen, we verdiepten ons in sterktes en zwaktes van onze organisatie, evalueerden onze programma’s en verkenden verschillende (financiële) scenario’s voor de toekomst.
We lieten ons inspireren op thema’s als ‘samenwerken’ en ‘wonen en zorg’. We organiseerden regiogesprekken met onze samenwerkingspartners, waarin we spraken over gezamenlijke opgaves en de manier waarop we daaraan willen samenwerken.

Alle ontwikkelingen en inzichten vertaalden we naar een concept strategische koers. Deze versie toetsten we bij collega’s, onze huurdersvertegenwoordiging, de Raad van Commissarissen, de Ondernemingsraad en samenwerkingspartners. Hun feedback verwerkten we tot een definitieve versie. Zo gaven we in het proces al uitvoering aan onze (hernieuwde) pijlers: met oog voor de mens, duurzaam, vernieuwend en samen!

In 2021 hadden we helaas nog steeds te maken met de gevolgen van de coronapandemie. We bewogen mee met de maatregelen van de Rijksoverheid. We ontdekten dat ons dat steeds makkelijker afgaat; digitaal en op afstand werken is een handige aanvulling geworden in de manier waarop we (samen)werken. We zoeken naar creatieve oplossingen om ons werk en onze dienstverlening zo goed mogelijk door te laten gaan. Toch merken we dat het voor ons werk ook belangrijk is als we elkaar kunnen ontmoeten. Dat maakt het werk leuker, makkelijker en zorgt voor vernieuwing en verbinding, met elkaar en met Actium.

Ook hier keken we met een lerende houding; de geleerde lessen schreven we op in de Strategie Hybride Werken. Met alle leidinggevenden volgden we een opleiding; hoe geef je leiding op afstand? En we experimenteerden met een andere kantooropstelling.

Een aantal demografische, economische en ecologische ontwikkelingen, zoals veranderende samenstelling van huishoudens, stijgende bouwkosten en tekort aan grondstoffen, maakt dat we Meer, Anders en Duurzaam moeten bouwen. Dit vraagt een andere manier van werken, binnen Actium en met samenwerkingspartners. In 2021 experimenteerden we met zaken als circulair slopen en bouwen, een andere vorm van opdrachtgeverschap, inkoop en contractbeheer en gebruik van data. We vormden multidisciplinaire werkgroepen, om de inzichten van deze experimenten te borgen in onze werkprocessen.

In 2021 hebben we onverminderd doorgezet in samenwerking met partners. We leerden in 2021 samen met hen wat belangrijke condities voor samenwerking zijn; gedeelde ambitie, helderheid over belangen, en een goede proces, organisatie en relatie. We initieerden en participeerden in een aantal (vernieuwende) samenwerkingsverbanden, zoals Drenthe Woont Circulair, Bouwstroom Noord, Actieprogramma Weer Thuis en Mijn Buurt Assen. We stelden samen met andere welzijnsorganisaties een seniorenmakelaar aan en bedachten met een bouwbedrijf oplossingen voor spoedzoekers. We merken dat we er niet meer om heen kunnen; in complexe vraagstukken moeten we sámen optrekken, kennis delen en naar oplossingsrichtingen zoeken. Samen hebben we meer impact in belangrijke, maatschappelijke vraagstukken. De pijler ‘samen’ is dan ook niet voor niets in de herijkte strategische koers opgenomen!

Personeelsbestand

Actium had op 31 december 2021 178 medewerkers in dienst. Dit zijn alle medewerkers met wie wij ons werk weten te verrichten ongeacht contractsoort. We maken bewust gebruik van een flexibele schil en zetten externen in als dat nodig is. We zien de arbeidsmarkt nog steeds veranderen en kunnen spreken van een krapte op de arbeidsmarkt. Dit betekent dat functies in bepaalde beroepsgroepen steeds lastiger vervulbaar zijn. We zien deze ontwikkeling vooral in de beroepsgroepen vastgoed en ICT. We zien ook dat het inhuren van personeel via detacheringsconstructies lastiger wordt vanwege de krapte op de arbeidsmarkt. Desondanks hebben we alle vacatures weten te vervullen.

Voor 2021 begrootten we 156,56 fte. Eind 2021 hadden we 152,22 fte in dienst. Dit is 4,34 fte minder dan begroot. Dit betekent dat we de begroting niet één op één hebben weten te realiseren. De gerealiseerde bezetting is altijd een samenspel van extra inzet op de ene afdeling en minder inzet elders.

Daarnaast boden we in 2021 aan 7 stagiaires een plek om praktijkervaring op te doen binnen onze organisatie.

In-, door- en uitstroom

In 2021 kwamen er 16 nieuwe medewerker in dienst (13,44 fte). 17 medewerkers (15,94 fte) verlieten de organisatie. Dit is het effect van een gunstige arbeidsmarkt voor werknemers. Het merendeel verliet de organisatie vanwege het aanvaarden van een baan elders.

Ook stroomden er medewerkers door naar andere functies binnen Actium. Vijf medewerkers solliciteerden op een interne vacature en werden benoemd. Eén van deze medewerker werd benoemd op een functie in samenwerking met een andere woningcorporatie.

Ontwikkeling van het personeelsbestand en salariskosten

Gedurende het hele jaar bleven we onder de begrote formatie. Zelfs met extra inzet op bepaalde afdelingen vanwege ziekte. We verwachten verder te zullen groeien door interne ontwikkelingen op verschillende afdelingen. Deze verwachting is dan ook terug te zien in de begrote formatie van het jaarplan 2022.

We zien dat de salariskosten, sociale lasten en pensioenlasten lager dan begroot uitkwamen; in lijn met het onderschrijden van de begrote bezetting. In de kosten van inhuur personeel zien we het tegenovergestelde; we zien een grote overschrijding ten opzichte van de begroting. Deze overschrijding is te verklaren omdat we (tijdelijk) medewerkers inhuren als vervanging van vertrokken medewerkers en van zieke collega’s.

De opleidingskosten zijn voor 2021 begroot op 2,25% van de loonkosten (€ 200.346), hoewel de ingediende budgetten hoger lagen. Daarnaast begrootten we de inzet van het individueel loopbaanontwikkelingsbudget op € 89.629. Onze totale opleidingsbegroting voor 2021 bedroeg € 289.975.

We realiseerden in 2021 bijna 90% van de opleidingsbegroting (€ 180.122 van de € 200.346). En iets minder dan 35%  van de begrootte individuele loopbaanbudgetten (€ 30.885 van € 89.629) werd daadwerkelijk besteed. Van de totale € 289.975 realiseerden we bijna 73% (€ 211.007).

De reden dat de begrootte opleidingen niet werden gerealiseerd, is nog steeds een effect van corona. We vinden steeds meer onze weg in het online onderwijs. Zowel wij als werkgever, maar ook opleiders. Daarnaast hebben de huidige maatregelen effect op de offline trainingen en opleidingen. We zien dat opleidingen en trainingen die minder eenvoudig digitaal en individueel georganiseerd kunnen worden, worden doorgeschoven. Ook hangen opleidingsplannen samen met doorontwikkeling van afdelingen en functies. De vertaling van de doorontwikkeling naar een concrete opleidingsbehoefte zal in 2022 gemaakt worden.

Daarbij komt dat we alleen rapporteren op de realisatie van de opleidingsbegroting. Maar ontwikkeling vindt ook op andere manieren plaats dan via betaalde opleidingen en cursussen. We zien dat er gebruik gemaakt wordt van gratis en online cursussen en webinars. Dit is een mooie toevoeging op het opleidingsaanbod. Daarnaast ontwikkelen we ons continu on the job door te werken met nieuwe applicaties en werkmethoden en aan persoonlijke ontwikkeling.

Het ziekteverzuimpercentage over 2021 bedraagt 5,79%.

Ziekteverzuimontwikkeling

In 2021 zagen we het ziekteverzuim per maand oplopen. Het ziekteverzuimpercentage wordt met name bepaald door langdurig ziekteverzuim; verzuim dat langer duurt dan 1 maand. Dit verzuim   bedraagt meer dan 5% van het totale verzuim. Het kort verzuim (verzuim tot 1 week) en middellang verzuim (tot 1 maand) blijft gemiddeld gezien stabiel; tezamen minder dan 1%.

In 2021 waren er ruim 20 medewerkers die langdurig verzuimden, waarvan het merendeel gedurende het jaar herstelde en het werk weer hervatte. Op 31 december 2021 waren er nog acht medewerkers (gedeeltelijk) arbeidsongeschikt. Hiervan waren zes medewerkers inmiddels gestart met re-integratie.

We proberen de drempel voor terugkeer zo laag mogelijk te houden door contact te houden met de arbeidsongeschikte collega’s. Daarnaast zijn we periodiek met de betreffende medewerkers in nauw contact met de bedrijfsarts over mogelijkheden voor re-integratie. Als de mogelijkheden er intern niet zijn, dan zoeken we mogelijkheden om extern te re-integreren. De spreekuren met de bedrijfsarts gaan gewoon door. Ze vinden alleen niet op kantoor, maar online plaats.  

Onze invloed als werkgever

We zijn ons bewust dat wij als werkgever verzuim kunnen beïnvloeden, zeker als het gaat over werk-gerelateerd verzuim. We proberen verzuim te voorkomen door goed in contact te blijven met onze medewerkers over hoe het met ze gaat en wat ze nodig hebben om hun werk te kunnen doen. In verbinding blijven en effecten op de fysieke gezondheid, vragen vooral in de huidige thuiswerksituatie extra aandacht.